Fusion, nouvelle organisation, transformation : vos collaborateurs vivent le changement en situation, en comprennent les enjeux et en débattent en équipe. Un dispositif sur mesure, digital ou présentiel.
Ils nous font confiance
Deux entités, deux cultures : repères communs, découverte des métiers de l'autre et histoire partagée. Pour les nouveaux arrivants, voir aussi l'onboarding.
Qui fait quoi, vers qui se tourner, comment les équipes se coordonnent. Pour le pôle innovation de l'Université de Bordeaux, notre dispositif de cartes clarifie le rôle de chaque intervenant clé.
Vos valeurs deviennent des situations de travail à trancher en équipe, puis un débrief relie chaque choix aux comportements attendus.
Les managers vivent le dispositif en premier, puis repartent avec un guide pour animer le débrief et porter le changement auprès de leurs équipes.
Des entités qui ne travaillent pas ensemble au quotidien : des défis à plusieurs rôles qui obligent à échanger, comme pour les 10 sites et 14 directions de la DTSI de Naval Group.
Droit à l'erreur, intrapreneuriat, « test and learn » : un parcours digital prêt à l'emploi, la culture de l'innovation, peut ouvrir la démarche.
Onboarding collaborateursDigital
Escape game digital
Événement séminairePrésentiel
Serious game sur tablettes
Cohésion et culture IAHybride
Challenge connecté hybride
Ce qui change, pour qui, et où se situent les freins attendus : nous cadrons avec votre direction, vos RH et vos managers.
Votre histoire, vos métiers et vos valeurs deviennent un récit et des situations à arbitrer, relus par vos sponsors avant la production.
Digital pour toucher tous les sites en même temps, hybride ou présentiel pour une plénière, un séminaire ou un comité.
Vos managers animent un débrief qui relie l'expérience au changement attendu ; participation et retours remontent dans un tableau de bord.
Délai de production : 8 à 24 semaines selon la complexité du projet.
Il ne remplace ni le portage par la direction, ni l'accompagnement par les managers. Il intervient à un moment précis : faire comprendre ce qui change et pourquoi, par une expérience partagée, puis ouvrir la discussion pendant le débrief. Nous suivons la participation et recueillons les retours, ce qui permet d'ajuster votre plan d'accompagnement.
Nous partons de ce que chaque entité doit apprendre de l'autre : métiers, repères, valeurs. Pour accompagner l'intégration d'Altran, Capgemini a ouvert à 30 000 collaborateurs, pendant une semaine, un escape game digital intégrant les valeurs du groupe ; les inscriptions ont progressé de 67 % par rapport au challenge digital de l'année précédente.
Nous recommandons de leur faire vivre le dispositif avant le déploiement, puis de leur confier l'animation du débrief avec un guide. Un temps d'action prolonge l'expérience : pour Bouygues Construction, la phase finale demandait à chaque équipe d'élaborer un plan d'action concret.
Oui, c'est l'un des usages les plus fréquents. Le dispositif de la DTSI de Naval Group repose sur une application web ouverte dans le navigateur, sans téléchargement, pour des équipes réparties sur 10 sites, et sur une énigme physique envoyée sur chaque site : aucun site ne détient l'image complète, ils doivent donc se contacter et comparer leurs cartes.
Le digital convient aux populations nombreuses et dispersées. Le présentiel donne du relief à un temps fort : pour la plénière de Novonesis, 25 équipes ont été réunies avec des tablettes, un animateur et un classement affiché en direct sur grand écran. L'hybride, plus rare, réunit en même temps des participants sur place et d'autres à distance. Nous recommandons le format après le cadrage, selon votre population et le moment du changement.
Comptez entre 8 et 24 semaines selon la complexité et le format. Un changement a souvent une date fixe : pour Novonesis, l'intégralité du serious game devait être produite et livrée en 2 mois. Le budget dépend du périmètre, du format et du nombre de participants ; nous le cadrons avec vous lors d'un premier échange.
Le guide
Un changement d'organisation réussit rarement sur la seule qualité de son annonce : les collaborateurs ont entendu le message, sans toujours comprendre ce qu'il change pour eux ni pourquoi. Ce guide s'adresse aux directions RH, formation, transformation et communication interne qui envisagent un serious game pour accompagner une fusion, une réorganisation, une nouvelle stratégie ou un nouvel outil : à quel moment l'utiliser, quel format choisir, comment préparer le débrief, que mesurer et quel budget prévoir.
L'essentiel
Entre la décision et l'adhésion, il manque souvent une expérience commune, où chacun se confronte au changement en situation et en équipe avant de devoir l'appliquer. C'est l'apport d'un serious game à la conduite du changement : le participant ne lit pas une explication, il traverse une situation, prend des décisions et en voit les conséquences.
Le dispositif est utile quand la décision est prise et annoncée, quand le changement demande de comprendre (pourquoi, ce qui change pour moi) ou de faire autrement (rôles, circuits de décision, usages d'un outil), et quand il touche beaucoup de personnes ou plusieurs entités qui doivent se parler.
Il est inutile, voire contre-productif, dans trois cas : le changement n'est pas arbitré ou fait l'objet d'une information-consultation en cours ; une simple note suffit ; on attend du dispositif qu'il fasse accepter une décision contestée. L'expérience ouvre la discussion ; elle ne la remplace pas.
Le format dépend du contexte : voici cinq dispositifs que nous avons conçus.
| Contexte | Ce que le dispositif fait vivre | Format | Réalisation |
|---|---|---|---|
| Intégration d'une entité au sein d'un groupe | Les valeurs et la politique RSE du groupe, en épisodes | Escape game digital d'une semaine | Intégration d'Altran chez Capgemini : 30 000 collaborateurs concernés |
| Organisation agrandie, sites et directions qui ne travaillent pas ensemble | Des rôles complémentaires, des indices répartis entre les sites | Challenge connecté en deux temps forts | Challenge de la DTSI de Naval Group : 650 collaborateurs, 10 sites, 14 directions |
| Rôles et circuits à clarifier | Des cas réels, à traiter en trouvant le bon intervenant | Dispositif de cartes, avec ou sans animateur | Université de Bordeaux : plus de 110 cartes pour le pôle innovation |
| Entreprise en transformation, culture commune | Les temps forts de 2025 et la stratégie 2026 | Serious game sur tablettes, en plénière | Novonesis : 25 équipes, 6 challenges |
| Nouvelle technologie, nouveaux usages | Les bonnes et mauvaises pratiques de l'IA générative | Escape game digital de 20 minutes | Adecco France : programme déployé auprès de 3 000 collaborateurs |
Escape game ou simulation ? L'escape game (énigmes, temps limité, en équipe) convient à la découverte et à la mobilisation d'un grand nombre de participants. Pour arbitrer et comparer les conséquences de plusieurs choix, par exemple des dirigeants face à une transformation, un business game simule les décisions et compare les choix des équipes.
La prise en main d'un outil (écrans, fonctions) relève de la formation à l'outil ; son appropriation (quand s'en servir, ce qu'il ne faut pas lui confier, ce qui change pour chacun) se travaille en situation.
Pour son programme de formation à l'IA, commencé par les équipes commerciales, Adecco France a intégré un escape game digital de 20 minutes en trois défis : classer des cas d'usage en bonnes ou mauvaises pratiques, ne retenir que ce que Copilot sait réellement faire, reconstituer des prompts efficaces. Sur ce sujet, voir aussi l'acculturation à l'IA. Le parcours s'intègre à votre LMS au format SCORM ou, comme pour Adecco, est hébergé sur la plateforme d'Albus Factory.
Dans les entreprises d'au moins 50 salariés, le CSE est informé et consulté sur l'introduction de nouvelles technologies (article L2312-8 du Code du travail). L'employeur assure aussi l'adaptation des salariés à leur poste et veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations (article L6321-1). Le dispositif intervient une fois le déploiement décidé ; il ne remplace pas la consultation du CSE.
Planifiez à rebours : la production prend 8 à 24 semaines selon la complexité ; réduisez le périmètre si l'échéance est proche.
Nous recommandons trois temps : ce que les participants ont vécu ; ce que cela dit du changement, chaque choix étant relié à ce qui évolue chez vous ; ce que chacun fera autrement, sous forme d'engagement concret.
Trois options pour l'animer : vos managers, que vous pouvez préparer à porter le changement ; nos équipes ; ou le support lui-même, comme les cartes de l'Université de Bordeaux, qui prévoient un temps d'échange en fin de séance, avec ou sans animateur.
À distance, le débrief peut se faire en direct : pour Bouygues Construction, sur la mixité, deux sessions animées sur Teams ont réuni des alternants de 14 pays, invités à débattre des solutions.
Questions, objections et irritants exprimés au débrief alimentent votre plan d'accompagnement : décidez dès le cadrage qui les recueille.
Un tableau de bord suit la participation par équipe ou par site ; les retours du débrief complètent ces données. Pour comparer des scores, les règles doivent être identiques : chez Adecco, 20 minutes chrono, sans sauvegarde ni seconde tentative ; chez Naval Group, un classement par temps fort et un classement général cumulé.
Le dispositif ne mesure pas seul l'adoption réelle dans la durée : elle se lit dans vos propres indicateurs (usage de l'outil, demandes au support, enquête interne), à choisir dès le cadrage. Fixez aussi la durée de conservation des données : chez Naval Group, plateformes et données sont supprimées à la fin des sessions de rattrapage.
Un parcours prêt à l'emploi, au scénario identique pour toutes les entreprises, convient pour ouvrir la démarche ou sensibiliser une équipe projet aux mécanismes généraux du changement ; nous en proposons un sur la culture de l'innovation. Le sur mesure se justifie quand il faut faire vivre votre propre changement (vos métiers, vos valeurs, vos outils, vos sites), avec un scénario que vos sponsors valident avant la production.
La plupart de nos dispositifs sur mesure représentent un investissement supérieur à 20 000 € HT ; nous cadrons le budget lors d'un premier échange. Il varie selon :
Sur un dispositif digital, le nombre de participants pèse peu : la montée en charge est incluse. Détail des postes : ce qui fait varier le coût d'un serious game.
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